第二年上半年奢时光欧洲上市，同年市值破百亿欧元！
下半年潮人正式登陆港股，开盘暴涨百分之二百！
两年后真味纽交所敲钟，市值破千亿！
五年后沈锋站在集团年会，看着两万多名员工，动情道：“华夏14亿人口还能稳定和发展，富士康120万人还能稳定和发展，为什么互联网公司到两万人就觉得管理难度很大？”
“我认为一方面员工到达两万，一种表现是出现出庞大中台，一种是快速BU化。中台是一妻多夫费力不讨好，多BU各自为战不能形成合力。”
“因为互联网是智力密集型，鼓励每个人突破自我，需要的是协同而非管理，这种业态本身就是相对追求平权去中心化的，什么事都要讨厌商量博弈妥协，这里面的内耗成本和阻力最后自然发展成中台和BU化的形态。”
“毕竟大部分互联网公司的CEO都是研发出身的理工男，很早创业，没管过这么多人也没被人管过。”
“甚至很多CEO有的只是口号式的技术改变世界梦或者低俗的IPO梦，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子。”
“他们大都没有形成独到的管理哲学，制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等，如同12岁的孩子虽然长到170CM但心智发育不成熟。”
“但我想说的是：公司的问题是管理和文化的问题，但根本上还是CEO的认知问题，误判的问题。”
“就好像当年谷歌押注社交，百度错判移动。”
“Google在2010年Q2公司到达两万人，人均营收明显下降，佩奇11年重新出任CEO发动产品线大清洗。”
“其实是为了给Google+让路，努力提高公司的周转率和执行效率，并将发展的重点放在了能够改变这个世界的最大赌注上。”
“最大的赌注就是社交。为了强推G+，砍掉Reader，把用户私人相册Picasa变成公开可检索，YouTube必须要用G+才能登录评论，这是佩奇治下Google最败坏用户体验的一个阶段。”
“百度大概也是12年发展到两万人，当年李彦宏还认为移动互联网是醉驾，这其实是一个根本性的误判。后来在360大举杀入搜索市场后，年底又发一封内部信，喊出要鼓励狼性，淘汰小资？”
“是不是有点后知后觉？”
“错过不需要理由，不错过需要理由！”
“现在两万人的互联网公司就算一家大公司，这时候容易发生的问题就是团队变得傲慢，人均产出和招人选人的质量下降，后加入员工的薪资和发展区间受限。”
“要解决这些问题，不能头痛医头脚痛医脚，还是要先从顶层设计入手，先解决公司治理结构和文化整风的问题。”
华为在01年时候到两万人，任正非发表《华为的冬天》，一个企业最重要最核心的就是追求长远地，持续地实现人均效益增长。
阿里09年到两万人，十八罗汉集体辞职重新应聘合伙人，跟华为07年搞的七千人大辞职很像，让工号以内的集体辞职重新竞聘上岗。
导致CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。马云当时的表态是：诚信是阿里巴巴最重要的价值观之一，任何违背我们文化和价值观的行为都不能接受。
当年卫哲位置跟今日蒋凡很像，很多人会用马云和张勇对这两位高管的不同处理方式，来观察两位CEO的区别。
我认为卫哲的问题是价值观问题，蒋凡的问题是私德问题，性质不同。公司内出现问题，在确保大方向正确的前提下，还需要调整组织架构和改进文化来做系统性的纠正。
都说慈不掌兵，的确在企业里面去平衡各方利益是非常困难的一件事。尤其当你的性格本身是一个很软的，或者说我是和平主义者的时候。
10年的马化腾可能跟12年的李彦宏有同样的问题，只不过在3Q大战后被打醒了。
在QQ已经做得非常好的情况下，还是让微信做出来，然后还能够持续保持对微信的资源投入，这件事在很多公司是很难做到的。
能够去发现谁牛逼，甚至谁牛逼，就去选择这个新产品，这对管理层挑战是非常大的，要求他们敢于做决策，敢于分析。
腾讯是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音赶超一年后，快手在19年也宣布要告别佛系。
因为宿华和程一笑对快手现状并不满意，松散的组织、佛系的态度，让他们寝食难安，认为必须要改变，反思自己一直忽视组织建设。
已经不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。
面对无数前车之鉴，我们反思的结果是：号召全员进入战斗状态，开启未来之门。
将变革组织、优化结构，一直以来想成就一款伟大的产品，那么现在我们更想成就一家伟大的公司！
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